Kiedy przyglądamy się ewolucji podejścia do rozwoju osobistego i organizacyjnego, szczególnie interesująca wydaje się fundamentalna zmiana w sposobie myślenia o samym procesie uczenia się. Nie jest to tylko zmiana semantyczna czy metodyczna – to głęboka transformacja paradygmatu, która zmienia nie tylko sposób prowadzenia szkoleń czy sesji rozwojowych, ale przede wszystkim nasze rozumienie istoty rozwoju człowieka.
Wgląd w etymologię słów „nauczać” (to teach) i „uczyć się” (to learn) odsłania fascynującą różnicę w sposobie myślenia o rozwoju. „To teach” wywodzi się z praindoeuropejskiego rdzenia oznaczającego „pokazywać” czy „wskazywać”. Sugeruje to jednokierunkowy proces, w którym ktoś wiedzący wskazuje drogę niewiedzącemu. Z kolei „to learn” ma związek ze starszym rdzeniem oznaczającym „podążanie śladem”, „odnajdywanie drogi”. Ta różnica lingwistyczna odzwierciedla jedno z kluczowych napięć w historii edukacji – między przekazem wiedzy a wspieraniem samodzielnego odkrywania. Widać to zarówno w metodzie sokratejskiej, jak i w średniowiecznych szkołach, gdzie dialog i samodzielne dociekanie współistniały z systematycznym przekazem wiedzy.
Przykład jednej z firm farmaceutycznych pokazuje złożoność tej transformacji. Firma zainwestowała znaczące środki w program szkoleń produktowych dla przedstawicieli medycznych. Mimo wysokich ocen szkoleń, w praktyce pojawiały się problemy – przedstawiciele mieli trudności w prowadzeniu merytorycznych rozmów z lekarzami, szczególnie gdy dyskusja schodziła na nieoczekiwane tematy. Po wielu próbach i błędach, firma zdecydowała się na eksperyment. Zamiast kolejnych szkoleń produktowych, zorganizowano serię warsztatów, gdzie doświadczeni przedstawiciele dzielili się trudnymi sytuacjami z praktyki i wspólnie szukali rozwiązań. O dziwo, początkowo pojawiło się sporo oporu – część osób czuła się niekomfortowo, omawiając swoje porażki. Stopniowo jednak zaczęła kształtować się nowa kultura uczenia się na błędach.
W obszarze przywództwa obserwujemy interesującą ewolucję. Tradycyjne podejście menedżerskie, skoncentrowane na kontroli i przekazie wiedzy, jest stopniowo wzbogacane elementami przywództwa służebnego. Nie oznacza to całkowitego odrzucenia wcześniejszych praktyk – raczej świadome łączenie różnych stylów w zależności od kontekstu i potrzeb zespołu. Jeden z dyrektorów kreatywnych w dużej agencji mediowej opisał tę przemianę: „Kiedyś byłem przekonany, że moją rolą jest dawanie odpowiedzi i chronienie zespołu przed błędami. Dziś wiem, że czasem najbardziej pomagam, powstrzymując się od natychmiastowych rozwiązań. Niedawno mój zespół wymyślił kampanię zupełnie inną niż bym sugerował – okazała się strzałem w dziesiątkę.”
W zakładzie produkcyjnym poranne odprawy ewoluowały z jednostronnych raportów w przestrzeń dialogu. „Operator nie tylko zgłasza problem – dzieli się swoimi obserwacjami i pomysłami”, mówi kierownik zmiany. „My uczymy się słuchać i zadawać pytania zamiast natychmiast proponować rozwiązania.” Ta zmiana nie przyszła łatwo. Początkowo zarówno kierownicy, jak i pracownicy czuli się niekomfortowo w nowych rolach. Z czasem jednak dostrzeżono, że najlepsze rozwiązania często pochodzą właśnie od osób najbliżej procesu produkcyjnego.
W grupie wydawniczej zmieniono podejście do wdrażania dziennikarzy. Zamiast szczegółowych procedur, nowicjusz dostaje mentora i serię coraz trudniejszych zadań. „Na początku było dużo niepewności”, przyznaje redaktor naczelny. „Szybko jednak zauważyliśmy, że młodzi dziennikarze rozwijają się lepiej, gdy mogą testować własne pomysły pod okiem doświadczonych kolegów. Co ciekawe, sami mentorzy mówią, że te relacje zmuszają ich do przemyślenia swoich utartych schematów.”
Zmiana paradygmatu wykracza daleko poza kontekst formalnego rozwoju. Dotyka fundamentów kultury organizacyjnej – tego, jak definiujemy sukces, jak odnosimy się do błędów, jak postrzegamy rolę lidera. W organizacjach podejmujących próbę tej transformacji obserwujemy fascynującą dynamikę. Niektóre zespoły czy działy adaptują się szybciej, stając się naturalnymi ambasadorami zmiany. Inne potrzebują więcej czasu i wsparcia, czasem przechodząc przez etap pozornej akceptacji – zmieniają się nazwy i formy, ale istota pozostaje ta sama.
To naturalne – zmiana tak fundamentalnych wzorców wymaga nie tylko cierpliwości, ale przede wszystkim głębokiego zrozumienia ludzkiej natury. Pracujemy przecież z nawykami i przekonaniami kształtowanymi przez lata doświadczeń edukacyjnych i zawodowych. Paradoksalnie, im ktoś był skuteczniejszy w starym systemie, tym trudniej może mu być zaakceptować nowe podejście.
Efekty tej transformacji są jednak warte wysiłku. Obserwujemy nie tylko namacalne rezultaty biznesowe – szybsze rozwiązywanie problemów czy sprawniejszą adaptację nowych pracowników. Głębsza zmiana dotyczy samej tkanki organizacji – sposobu, w jaki ludzie ze sobą rozmawiają, jak podchodzą do wyzwań, jak definiują swoją rolę w organizacji. To nie są jednorazowe sukcesy, ale symptomy fundamentalnej zmiany w sposobie funkcjonowania organizacji.
Ta transformacja wymaga przemyślenia samej istoty przywództwa. Lider przestaje być osobą, która „wie lepiej”, a staje się kimś, kto tworzy warunki do wspólnego uczenia się. To subtelna, ale kluczowa różnica. W jednej z firm medycznych dyrektor operacyjny zauważył: „Kiedyś mój kalendarz był wypełniony spotkaniami, na których podejmowałem decyzje. Dziś większość czasu spędzam zadając pytania i słuchając. Paradoksalnie, decyzje są lepsze, choć rzadziej pochodzą bezpośrednio ode mnie.”
Szczególnie interesujące jest to, jak zmiana sposobu uczenia się wpływa na innowacyjność organizacji. Gdy ludzie czują się bezpiecznie w eksperymentowaniu i dzieleniu się niedoskonałymi pomysłami, pojawia się przestrzeń dla prawdziwej kreatywności. Nie tej wymuszonej harmonogramem innowacji, ale autentycznej, wynikającej z głębokiego zrozumienia problemów i odwagi w szukaniu nieoczywistych rozwiązań.
Proces ten zmienia również relacje międzyludzkie w organizacji. Hierarchiczne zależności ustępują miejsca partnerstwu w uczeniu się. W jednej z firm ubezpieczeniowych młodszy specjalista zaproponował rozwiązanie, które początkowo wydawało się zbyt śmiałe. „Dawniej taka propozycja zostałaby od razu odrzucona”, przyznaje jego przełożony. „Tym razem potraktowaliśmy to jako okazję do wspólnego uczenia się. Finalnie wdrożyliśmy zmodyfikowaną wersję tego pomysłu, a cały proces zmienił dynamikę naszego zespołu.”
Kluczowe znaczenie ma autentyczność tej zmiany. W wielu organizacjach obserwujemy powierzchowną adaptację nowego języka i narzędzi bez głębszego zrozumienia istoty transformacji. Zespoły nazywają swoje spotkania „sesjami uczenia się”, ale nadal funkcjonują w paradygmacie jednokierunkowego przekazu wiedzy. To naturalne stadium przejściowe – nowe pojęcia często wyprzedzają zmianę mentalną.
Prawdziwa transformacja pojawia się, gdy organizacja zaczyna dostrzegać uczenie się nie jako wydzieloną aktywność, ale jako naturalny sposób funkcjonowania. W jednym z zakładów przemysłowych kierownik produkcji zauważył: „Przestaliśmy już mówić o uczeniu się – po prostu tak działamy. Każdy problem to okazja do rozwoju, każde spotkanie to szansa na nowe spojrzenie.”
Ta zmiana ma szczególne znaczenie w kontekście wyzwań, przed którymi stają współczesne organizacje. W świecie rosnącej złożoności i niepewności, zdolność do szybkiego uczenia się i adaptacji staje się kluczową kompetencją przetrwania. Nie chodzi już tylko o efektywność czy innowacyjność – to kwestia fundamentalnej zdolności organizacji do funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu.
Paradoksalnie, im bardziej nieprzewidywalna staje się rzeczywistość biznesowa, tym większego znaczenia nabiera umiejętność tworzenia środowiska sprzyjającego uczeniu się. To właśnie organizacje, które potrafią przekształcić każde doświadczenie w okazję do rozwoju, mają największe szanse na sukces w długiej perspektywie.
